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中國聚氨酯直埋保溫管企業(yè)要“走出去”需補(bǔ)課 較之其他業(yè)內(nèi)人士，中怡康副總裁彭煜對明年聚氨酯直埋保溫管企業(yè)海外并購的前景相對謹(jǐn)慎。因為以中國聚氨酯直埋保溫管企業(yè)目前的積淀，確有實力在舞臺上縱橫捭闔的并不多。而中國聚氨酯直埋保溫管企業(yè)要“走出去”，也還有太多的課要補(bǔ)，真正具有成功的化運作經(jīng)驗的。沒有金剛鉆，怎攬瓷器活？ 仔細(xì)梳理近10年來中國聚氨酯直埋保溫管企業(yè)海外并購的案例會發(fā)現(xiàn)，不論是數(shù)量還是影響力，抑或是整合后的效果，黑電企業(yè)均不及白電企業(yè)。說到底也是實力使然。比起黑電企業(yè)，白電企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢更加明顯，中*億元級企業(yè)均來自白電。再看技術(shù)，白電均掌握了部分核心技術(shù)。海爾、美的、格力這些企業(yè)海外并購時能夠以自我為中心，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的上下游有針對性地選擇并購對象并進(jìn)行布局，因而化也做得更為游刃有余。反觀黑電企業(yè)，核心技術(shù)缺失，可選擇的并購目標(biāo)少之又少，不僅海外并購的案例不多，自身進(jìn)行海外并購和布局的意愿也不強(qiáng)烈。 打鐵還需自身硬。本土品牌要想走向市場，一定是建立在堅實的軟硬實力基礎(chǔ)上，才會落地生根。以上演“蛇吞象”的吉利集團(tuán)為例，盡管收購了世界沃爾沃，卻未就此放松對自主品牌的研發(fā)和技術(shù)升級，先后推出針對不同細(xì)分市場的新品牌，與沃爾沃形成協(xié)同效應(yīng);在文化整合方面，則強(qiáng)調(diào)吉利和沃爾沃的“兄弟”關(guān)系，充分認(rèn)同沃爾沃的傳統(tǒng)，有效提升了其品牌的市場影響力。 從目前情況來看，聚氨酯直埋保溫管企業(yè)與發(fā)達(dá)國家在化上仍然存在不小的差距，在海外并購上還有待成熟和改善。其中包括理念上的差距，對于國外的文化沖突、投資環(huán)境及法律法規(guī)限制等的不了解，都將成為海外并購的難關(guān)。并購企業(yè)的文化整合遇到的巨大挑戰(zhàn)，要比技術(shù)和業(yè)務(wù)整合更難。例如同樣在亞洲，韓國與中國的文化背景就大不一樣，企業(yè)運作模式也不同，進(jìn)軍這些市場時就需要區(qū)別對待。另外，金融危機(jī)加大了并購風(fēng)險，也使得中國企業(yè)走出去存在很大的不確定性。還有就是部分國家的政治風(fēng)險較大，企業(yè)進(jìn)入時必須慎重。 對于國內(nèi)聚氨酯直埋保溫管企業(yè)而言，實現(xiàn)跨國經(jīng)營，還需要提前構(gòu)建化公司的框架，即在所選擇的國家和市場成立本土化的公司框架，并逐漸成立范圍的設(shè)計中心、研發(fā)中心、銷售中心、制造中心和客戶服務(wù)中心。然后選擇市場的切入點，優(yōu)先考慮那些消費潛力大的市場進(jìn)入。接下來再考慮提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，用充分的時間對當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行調(diào)查和評估。只有在對當(dāng)?shù)厥袌隽巳缰刚浦螅趴梢栽O(shè)計產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)。同時，還必須在走向化的同時運用好資本運營這張。 在目前的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，有實力的中國聚氨酯直埋保溫管企業(yè)面臨難得的并購時機(jī)，收購機(jī)會多，而且容易談。如果說，幾年前個別企業(yè)走出去還只是投石問路，現(xiàn)在跨國并購已經(jīng)成為不少中國企業(yè)的必然選擇。但如果機(jī)會擺在眼前，卻抓不住，抓住了又沒成功，那就只能怪自己實力不濟(jì)了。
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