初論簡單化管理系統
閱讀：454發布時間：2012-6-29
前些年，“甲流”一詞非常流行，讓每個人不寒而栗；近來，在企業管理中也產生了一種“甲流”——“管理復雜化”，刺激著每位管理者的神經。而且這也是很多企業的通病，包括世界上zui大的企業，都在為醫治“大企業病”尋找藥方。經過企業界的不斷實踐和理論界的探索、總結，提煉出“簡單化”管理體系。
前GE的CEO杰克韋爾奇在自傳中說“是簡約化管理讓GE創造了奇跡”；唐駿04年悄然離開微軟，與當時微軟在大中華地區復雜的組織管理結構不無關系，而這恰恰跟他提出的“簡單化管理才是zui有效的管理”理念相沖突；海爾在走向化的過程中，張瑞敏首先想到的不是如何把企業做大，而是如何把企業做“小”，讓大企業相小企業一樣靈活、。
那么究竟什么是“簡單化”管理？為什么要“簡單化”管理？簡單化管理包含哪些內容？如何在企業中實施“簡單化”管理戰略？“簡單化”管理對九州通有哪些實踐價值？
一、簡單化管理概念
我們經常說zui有效的往往是zui簡單的方法，但是隨著組織的發展，企業的管理變得越來越復雜，本來一個部門可以解決的問題非要兩個部門去做，一個領導可以決策的偏要兩個領導審批，高層管理的一個要求，有時候反而可能成為復雜的來源，如此種種，導致企業運作效率低下，成本與日俱增，迫切需要進行變革，由此，簡單化管理就應運而生了。
所謂簡單化管理，是指在系統思維指導下，從組織架構、工作流程、個人行為模式等多維度進行綜合統籌，使復雜的問題簡單化，簡單的問題條理化，條理的問題更簡化，從而提高工作效率，創造更佳效益的一種管理方法。
二、簡單化管理的必要性
簡單化管理不僅僅在企業在面臨復雜危機的時候才需要，對于企業的不同階段有不同的作用，同時，對于個人而言，也是提升管理水平的重要方式。
1.管理的需要
在這個知識和信息幾乎爆炸的時代，各種管理理念和方法層出不窮，其中不乏的管理思想，但也不乏脫離實際的理想主義，而我們的管理者奉行“拿來主義”，不加選擇和判斷的加以運用，造成大量的重復，導致管理過于復雜。我們并不是缺乏管理，更加不缺乏管理思想和工具，而是用得過多過雜，以致眼花繚亂，空架子多，真正解決問題少。
2.組織的需要
企業里組織結構無時不刻在發生著變化，隨著時間的推移，結構變化的逐步積累會導致復雜性不斷增加，層級會越來越多，管理幅度擴大，職責的交叉或者重疊，也可能導致“有的事沒人干，有的人沒事干,有的事爭著干”，都是導致組織龐大、效率低下的原因。
3.個人的需要
管理者的精力是有限的，如果深陷復雜、瑣碎卻價值甚微的事情，就難以有更多的時間關注企業的發展，盯緊zui核心的工作。如此一來，人均效能低下，卻又身陷其中，要想繼續的學習，加強身體的鍛煉，營造和睦的家庭，建立對外的人際關系，只恐怕是心有余而力不足，對于個人的發展和企業人才的培養都是大有害處。
4.事情的需要
“忙”已經成為職場口頭禪，是真的很“忙”，還是因為紛繁復雜的事情，變得茫然，找不到方向。簡單的事情復雜化，沒事找事忙，并樂此不彼，“忙碌”也就不足為奇了。
5.競爭的需要
現代企業競爭拼的是速度，比的是效率。背著承重的負擔，身材臃腫，移動都難，怎么跟對手比反應，怎么能夠適應瞬息萬變的市場需求，所以大企業要健身的同時，更加要瘦身，給自己減負，保持輕盈步伐，才能在競爭中立于不敗。
三、簡單化管理體系
簡單化管理要做到“六簡”，即簡思想負擔、簡組織結構、簡人員配置、簡工作流程、簡管理行為、簡產品（服務）結構。
1.簡思想負擔
工作復雜化跟我們的思想有很大關系，如果我們總是因循守舊，不敢正視自己的問題，害怕在工作中不斷創新和突破，只會讓管理裹足不前；同樣的，我們要給自己足夠信心，不要擔心工作做完了沒事做。
2.簡組織結構
組織結構就像戰場上排兵布陣，不同的組合會產生不同的效果，要想打勝仗，必須有zui直接的指揮，zui快捷的信息傳遞，zui的執行。俗話說：“廟還在，神就不走，還要享受燒香”，重設、多余的組織，不僅會影響組織的效率，而且是資源的浪費。
3.簡人員配置
人員配置的多少，有時候我們很難去分辨，因為大家都沒有明顯的工作懈怠，或許還很認真。大家都很職業化，既然在這里，就得琢磨著做一些事，沒事也得找事，但是沒有去考慮這些是否有做的價值，能產生什么效果。如果人人沒事找事，一方面可能是責任心的體現，另一方面更是無效管理的反映。
4.簡工作流程
在企業里，創造價值的不是單個人或者組織，而是整體的流程，工作流程的繁簡程度，直接決定了效率的高低；工作流程的多變，也會影響流程的執行效果；不增值的流程環節，是企業效益的隱形殺手。
四、簡單化管理戰略實施
根據簡單化管理的體系，在企業里實施簡單化管理戰略，從五大方面入手：
1.把簡單化管理作為公司戰略的一個主題，倡導全員樹立簡單化管理意識，群策全力，統籌規劃，構建簡單化管理體系。
2.根據戰略方向，重新搭建組織架構，減少組織層級，放寬管理幅度；梳理組織和崗位職責，合并類似的部門或崗位，實現資源的*配置。
3.精簡運營流程，對核心流程進行專題優化，強化流程主責部門的主動性，建立流程效率指標，減少流程變化的隨意性，開展流程執行審計。
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