隨著企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)大，企業(yè)管理工作開始成為企業(yè)業(yè)務(wù)推進(jìn)主要的動力來源之一，這也是未來的發(fā)展趨勢。
*，LED顯示屏行業(yè)很多企業(yè)都是出身微末，經(jīng)歷無數(shù)風(fēng)雨才能發(fā)展到當(dāng)前的規(guī)模，隨著現(xiàn)在化市場經(jīng)濟(jì)的步伐加快，LED顯示屏企業(yè)管理優(yōu)化工作也必須加快進(jìn)程，才能更加有效的助力企業(yè)騰飛。接下來我們可以通過國內(nèi)幾家企業(yè)，來學(xué)習(xí)、借鑒他們的成功管理經(jīng)驗(yàn)。
小米和騰訊：組織扁平化、管理極簡化
小米認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時代要貼近客戶、走進(jìn)客戶的心里，企業(yè)就必須縮短跟消費(fèi)者之間的距離，跟消費(fèi)者融合到一起。如此才能把消費(fèi)者變?yōu)樾∶椎?ldquo;員工”，讓消費(fèi)者參與小米的產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)，傳播和推動小米產(chǎn)品。而要實(shí)現(xiàn)這些，組織就要盡量扁平、簡約。
小米的組織*是扁平化的。七個合伙人各管一攤，組織架構(gòu)基本上就是三級：核心創(chuàng)始人—部門領(lǐng)導(dǎo)—員工，任何決策都是“一竿子插到底”式的執(zhí)行，能有效保障效率。為了避免團(tuán)隊臃腫，團(tuán)隊一旦達(dá)到一定的規(guī)模就必須拆分開，變成項目制的獨(dú)立團(tuán)隊。
小米的做法反映出互聯(lián)網(wǎng)時代組織架構(gòu)設(shè)計的一個很重要的理念：簡約、速度、*。
管理要簡單，要少制造管理行為，才能把事情做到*才能快。雷軍說，小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強(qiáng)調(diào)員工自我驅(qū)動，強(qiáng)調(diào)要把別人的事當(dāng)自己的事，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。大家是在產(chǎn)品信仰下、在責(zé)任感驅(qū)使下去做事，而不是靠管理產(chǎn)生效率。
華為：縮小經(jīng)營單位，打“班長的戰(zhàn)爭”
華為zui近一兩年在組織變革方面做得比較多。任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標(biāo)”。華為將從中央*變成小單位作戰(zhàn)，“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)*，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會，再迅速向后方請求強(qiáng)大火力，用現(xiàn)代化手段實(shí)施打擊”，這就是“班長的戰(zhàn)爭”。
為實(shí)現(xiàn)這種改革，華為開始建立子公司董事會。過去華為一直是中央*，因?yàn)槠髽I(yè)的資源不夠，所以得把所有的資源集聚在一起形成強(qiáng)大火力去沖鋒。現(xiàn)在，品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時候就需要變陣，要把企業(yè)的一些重大經(jīng)營決策下放到子公司董事會。
縮小經(jīng)營單位，小單位作戰(zhàn)，打“班長的戰(zhàn)爭”，是華為組織變革的一個趨勢。我認(rèn)為也是未來組織變革的一個趨勢，因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)時代，要快速捕捉機(jī)會、響應(yīng)市場，組織就必須得精簡、簡約，要使得每個人都成為價值創(chuàng)造者、每個人都能有價值地工作。
阿里巴巴：人力資本合伙人制度
未來，可能會是知識雇傭資本，一個人少量控股甚至不控股就可以實(shí)現(xiàn)對這個企業(yè)的有效控制，稱之為人力資本合伙人制度。這方面，阿里巴巴比較有代表性。
阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：日本軟銀集團(tuán)孫正義占34.4%的股份，雅虎占22.5%，馬云只占到8.9%，蔡崇信占3.6%，陸兆禧等高管和其他社會資本(包括員工持股)共占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。如果從股權(quán)來講，阿里巴巴應(yīng)該算是個日本企業(yè)，但馬云和他的創(chuàng)業(yè)合伙人實(shí)際掌控著企業(yè)的日常經(jīng)營決策。
這反映出一個趨勢：在互聯(lián)網(wǎng)時代，人們不一定要通過控股，通過知識、能力和人力資源的付出，把企業(yè)做大、把企業(yè)價值做大，同樣可以獲得極大的財富和價值。
正如專家所預(yù)言的那樣，未來將進(jìn)入人力資本價值管理時代。它有三個特點(diǎn)。*，人力資源成為企業(yè)價值創(chuàng)造主導(dǎo)要素;第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業(yè)的利益分享;第三，人力資本不僅要參與企業(yè)利益分享，而且要參與企業(yè)的經(jīng)營管理。在這方面，海爾已經(jīng)走在了前面。
海爾：自主經(jīng)營體和員工創(chuàng)客化
2013年，海爾提倡進(jìn)行企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化的“三化”改革。企業(yè)平臺化就是總部不再是管控機(jī)構(gòu)，而是一個平臺化的資源配置與專業(yè)服務(wù)組織。并且提出管理無邊界、去中心化，后端要實(shí)現(xiàn)模塊化、專業(yè)化，前端強(qiáng)調(diào)個性化、創(chuàng)客化。
*，平臺化企業(yè)與分布式管理。海爾企業(yè)總部在向著資源運(yùn)籌與人才整合的平臺轉(zhuǎn)型。企業(yè)不再強(qiáng)調(diào)集中式的中央管控，而是通過分權(quán)、*體系，把權(quán)力下放到zui了解市場和客戶的地方去。
第二，人單合一自主經(jīng)營體。以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經(jīng)推行好幾年了，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運(yùn)用會計核算體系去核算每個員工為公司所創(chuàng)造的價值，依據(jù)員工所創(chuàng)造的價值來進(jìn)行企業(yè)價值的分享。這種模式使海爾內(nèi)部形成了無數(shù)個小小的自主經(jīng)營體，員工自我經(jīng)營、自我驅(qū)動。
第三，員工創(chuàng)客化。海爾內(nèi)部設(shè)立了專門的創(chuàng)業(yè)基金，并與專業(yè)投資公司合作，支持員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。員工只要有好主意、好點(diǎn)子，公司就可以給資金鼓勵他組建隊伍去創(chuàng)業(yè)，而且員工可持股。
從以上幾個案例來看，在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)在組織變革和人力資源管理都是成體系發(fā)展，不再是過去的“簡單直接”了，隨著LED顯示屏產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，未來行業(yè)的企業(yè)想要全面發(fā)展，必須在企業(yè)管理上多花心思。
