從事供應鏈管理的人，外表看起來挺風光的，代表了至高無上的客戶地位，但是工作有多大的挑戰，恐怕只有SQE自己知道。

作為SQE有誰沒有和自己內部的生產紅過臉，有誰沒有跟供應商吼過，有誰又整天文質彬彬地跟你那三流的供應商在一起，做商務切磋的呢？

如果遇到弱勢供應商，我們可以大吼大叫，對方也是戰戰兢兢，但是質量就是控制不好，SQE難免被內部的生產挑戰甚至在月度質量大會上群起而攻之，我們也只能戰戰兢兢地唯命是從，笑臉相迎。然后心里想：該死的某供應商，恨不得炸了你的工廠！

其實有的時候更要命的不是弱勢供應商，弱勢供應商弱在質量，強在配合；如果遇到強勢供應商怎么辦？沒有十足的證據和把握，你讓他整改，他說他有他們的體系；你讓他挑選，他說問題不是他們的；你讓他配合一下，他說他們沒有多余人手。上海廣達電腦有1支500人的sorting團隊歸采購部指揮，為啥？？？不就是他們給蘋果做代工，供應商都是蘋果的嘛～屏幕用三星的，主板和接口用富士康的，后蓋用華碩的，就連小小的鍵盤都用羅技的，這些供應商好管嗎？親愛的SQE，親愛的采購，親愛的物流工程師們？

不好管，那有質量問題，怎么辦？先讓自己的sorting大軍sorting完了，保證蘋果的市場需求，后面的事再說唄～那強勢供應商怎么管？那也得管啊～

在經濟化的今天，供應商和企業的關系已經不再是單純的買賣關系，供應商作為企業的一種寶貴資源，越來越得到企業的重視，企業間的競爭已經延伸到對優秀供應商的競爭。企業要確保產品的品質，必須加強對供應商的品質管理。

一般我們談到供應商品質管理都會基于一個前提：企業處于強勢，而供應商處于弱勢，供應商愿意得到企業的幫助，企業可以通過指導協助供應商進行質量改進等等。但是，有沒有可能出現企業處于弱勢，而供應商處于強勢的情況呢？答案是肯定的。

通常，涉及到產品關鍵部分的零部件應由企業自己制造，而不應由外部供應商提供，否則企業可能會失去競爭優勢。但對于生產型企業而言，某些產品的關鍵零部件只有部分外部廠商擁有這種生產的技術和能力。這些關鍵零部件的供應商往往在品牌、技術、*上有優勢，而企業為了生產產品又必須接受這些強勢的供應商。

強勢供應商的定義和特點

（一）強勢供應商的定義

一般來說，我們談的供應商是指向企業提供零部件產品或者相關服務的企業。強勢供應商是筆者提出來的一個新概念，其含義是指那些掌握了產品關鍵零部件的生產技術，擁有很強的研發和生產能力的實力強大的供應商。

（二）強勢供應商的特點

強勢供應商很多都是業內的老大，有的還是的大企業。以數碼相機的生產為例，相機鏡頭的生產商可以稱為強勢供應商的典型。下面結合數碼相機的鏡頭供應商的相關情況，介紹強勢供應商的特點。

1．強勢供應商提供的零部件是企業所生產的產品的關鍵零部件。

數碼相機的鏡頭是比較典型的例子。完美的照片在很大程度上依賴一個質量良好的鏡頭。另一個例子是計算機的CPU芯片，如果沒有了這薄薄的一小片芯片，計算機就會癱瘓。

2．關鍵零部件僅有幾家供應商能夠生產。

這種關鍵零部件僅有為數不多的企業能夠生產，或者這個行業內生產能力的差距很大，僅有幾家具有穩定的生產能力和高質量的保證。相機鏡頭供應商大多數是的大企業，例如蔡司（Zeiss），尼康（Nikon）、佳能（Canon）、賓得（Pentax）、奧林巴斯（Olympus）、富士（Fuji）等等不超過15家企業。

3．供應商在這方面擁有技術，形成了技術壁壘。

生產這種關鍵零部件對技術要求很高，這些供應商在這方面擁有技術，形成了堅不可摧的技術壁壘。

相機鏡頭的生產技術要求高，難度大，成本高，所以，盡管鏡頭在數字相機中扮演著非常關鍵的角色，但由于目前國內鏡頭工業尚未有成熟的技術，絕大部分鏡頭目前仍需依賴國外數家大廠提供。

4．強勢供應商在管理方面具有非常強的實力。

強勢供應商或者是在業內打拼數十年甚至一百多年的老牌企業，或者是運用管理技術和科學方法進行管理的新型企業，總之，在管理方面具有非常強的實力。

蔡司（Zeiss）公司創建于1846年，尼康（Nikon）公司創建于1927年，賓得（Pentax）創建于1919年，還有很多著名的鏡頭生產商都是歷史悠久的老牌企業，他們在這數十年甚至一百多年中總結出來的管理經驗是我們可望而難以企及的。而新型企業的代表則是以生產CPU著名的英特爾（Intel）公司和AMD公司，他們的研發管理觀念是新管理技術和科學方法的集中體現。

（三）選擇強勢供應商的原因

1．目前國內工業尚未有成熟的技術。

以相機鏡頭的生產為例﹐該部件生產技術要求高，難度大，成本高，所以，盡管鏡頭在數字相機中扮演著非常關鍵的角色，但由于目前國內鏡頭工業尚未有成熟的技術，絕大部分鏡頭目前仍需依賴國外數家大廠提供。

2．該零部件生產風險頗高。

鏡頭玻璃的生產，關系到機具的穩定，添加物的含量，標準化的技術，種種關卡。每一關卡的失誤都會造成鏡頭無法修復的損失。所以，盡管數碼相機的品牌林立，但是不少廠商還是寧愿購買大廠生產的鏡頭，用來搭配本廠生產的機身，也不愿投資生產風險頗高的光學鏡頭。

強勢供應商的品質管理

（一）以競爭為主的供應商品質管理模式

在以競爭為主的品質管理模式下，企業與供應商的關系是一種短期的、松散的，相互之間作為交易對手、競爭對手的關系。在這樣一種基本關系之下，買方和賣方的交易如同“0－1”對策，一方所贏則是另一方所失。與長期互惠相比，短期內的優勢更受重視。買方總是試圖將價格壓到低，而供應商總是以特殊的質量要求、服務和訂貨量的變化等為理由盡量抬高價格，哪一方能取勝主要取決于哪一方在交易中占上風。

例如，買方的購買量占供應商銷售額總量的百分比很大、買方可以容易的從其它供應商那里得到所需物品、改換供應商不需要花費多少成本等，在這些情況下，買方均會占上風。反之，則有可能是供應商占上風。

（二）以合作為主的供應商品質管理模式

在以合作為主的品質管理模式中，買方和賣方互相視對方為伙伴（partner），雙方保持一種長期互惠的關系。買方與賣方在一種確定的目標價格下，共同分擔成本，共享利潤，共同保證和提高質量，共享信息。

由于買賣雙方認識到不良產品會給雙方都帶來損失，因此能夠共同致力于提高質量。一旦出現質量問題，買方會與供應商一起分析原因、解決問題。由于雙方建立起了一種信任關系，互相溝通產品質量情況，因此買方甚至可以對供應物料不進行檢查就直接使用。

顯而易見，“合作”模式比“競爭”模式具有更多的優勢。在當今市場需求日益多變、市場競爭日益激烈的環境下，合作模式更有利于企業競爭力的提高。但是事無，合作模式同樣有其局限性：在這種模式下供應商缺乏競爭壓力，從而有可能缺乏不斷創新的動力。企業要根據自身的具體情況，結合兩種基本模式的優點和供應商的特點，制定合適的供應商品質管理模式。

以下我們將分階段，詳細論述對強勢供應商進行品質管理的模式：

一，產品設計開發階段

對強勢供應商的品質管理

目前，越來越多的企業讓供應商及早參與產品的設計和開發，以充分利用供應商的技術優勢和專門經驗。但對于強勢供應商而言，邀請他們參與產品的設計開發是可行的，但卻無法深入到他們的核心技術領域，更多采購經驗分享歡迎關注采購從業者 因為這些核心技術正是強勢供應商的實力來源，不可能透露半點出來。因此，我們有必要調整對其的品質管理方式。

（一）邀請供應商參與產品的早期設計與開發。

讓供應商參與設計和開發，請他們提出降低成本、改善性能、提高產品質量和可靠性、改善可加工性的意見。這既是產品本身的需求（數碼相機的設計常常是先確定鏡頭再設計相應的機身，可見鏡頭的重要性），又是表現企業誠意的機會，供應商則可以充分了解產品的質量要求，為了今后開展工作的便利，供應商從價值鏈的起點就開始質量管理，對產品的終質量有利。

（二）質量功能展開方法。

企業讓供應商真正參與產品設計和開發產品中，還需要一定的方法支持，質量功能展開（QFD，qualityfunctiondeployment）便是一種行之有效的方法。

質量功能展開是一種把顧客的需求轉化為產品質量特性，并經過部件特性、過程特性逐級展開到生產特性的方法。它充分體現了“源流管理”的思想，即要掌握顧客的需求，把握住關鍵的影響過程，按照顧客需求、技術要求和輸出質量特性的先后順序依次展開，使產品的開發針對性強、成功率高，而且可以大幅度縮短開發周期。我們可以憑此為依據評價產品的關鍵零部件，從而為確定關鍵零部件的供應商提供重要的依據。質量功能展開可分為四個階段。

這四個階段分別是：

1．進行市場分析獲得有關顧客需求的信息，然后找出對顧客滿意是關鍵的部分并將其轉化為產品特性。

2．把關鍵產品特性轉化為部件特性；

3．把關鍵部件特性轉化為過程特性；

4．把關鍵過程特性轉化為生產特性。

顯然，企業與供應商一道采用質量功能展開的方法進行產品設計與開發，不僅有助于供應商明了終顧客的要求，更重要的是供應商可以直接將零部件質量需求轉化為過程特性要求和工藝。雖然企業無法深入到供應商的核心技術領域，但能夠讓供應商充分了解企業對關鍵零部件的要求對今后進行品質管理也是有益的。

二，試制階段

對強勢供應商的品質管理

試制階段的特點是：批量小、沒有庫存或庫存很小、要求供貨及時、價格要求比較寬松。

區別于一般的供應商品質管理，對于強勢供應商而言，是不需要企業提供詳細的技術文件或者是生產資源來進行生產的。強勢供應商*有其自主生產的技術和能力，不需要企業提供技術、設備、培訓等等，這本身也為企業節省了一定的成本。

根據試制階段的特點，對強勢供應商的品質管理有以下幾個方面：

（一）簽訂試制合同

與強勢供應商簽訂試制合同，目的是使其在規定的時間內提供符合要求的樣件。合同中應包括技術標準、產品接收準則、保密要求等內容。在與強勢供應商溝通時，也必須要求強勢供應商嚴格遵守企業的保密規定，不可因為供應商實力比自己強而妄自菲薄。

（二）對供應商提供的樣件的品質檢驗

在測試階段，由于供應商提供的產品或服務數量有限，僅僅是為了保證產品試制的需要。對于一般的供應商品質管理而言，測試階段的供應商不一定會自然成為企業大批量生產階段的供應商，因而沒必要對供應商進行全面品質管理。但是與一般供應商品質管理不同，對于強勢供應商品質管理而言，在這個階段已經確立了一家供應商（即我們所討論的強勢供應商）作為該關鍵零部件的供應商，所以從這個階段開始就進入了對強勢供應商的全面品質管理。

考慮到工作的連續性，企業應有意識的與供應商在質量要求、技術標準、質量管理體系要求、測量系統要求等方面達成一致。

測試階段對于強勢供應商提供的樣品要進行全數檢驗而不是抽樣檢驗，這是因為：首先強勢供應商所提供關鍵零部件一般價值不菲，對于高價零部件要進行全檢；其次，該階段供應商提供的零部件僅是為了試制需要，數量有限，企業*有能力進行全檢；再次，進行全檢有助于了解關鍵零部件所存在的質量問題，并及時反饋供應商，要求其改進。

（三）對供應商質量保證能力的初步評價

對于一般的供應商品質管理，這是一個很關鍵的環節，評價結果的好壞往往影響到該供應商能否脫穎而出成為企業后選定的供應商。但對于強勢供應商品質管理而言，這個階段幾乎被略過了，因為作為業內的強勢供應商，本身在質量保證能力方面就是值得信賴的，除非是非常特殊的原因，基本上很少發生過在這個階段撤換強勢供應商的情況。

略過這個環節，可以節省評價所需的成本，但從另一個方面來說，因為沒有進行這樣一個全面的評價，企業也失去了一次了解和學習的機會。

（四）產品品質問題的解決

對于一般的供應商品質管理，在樣件試制階段，對產品質量問題的解決方法有：改進、妥協、更換供應商。這個階段還不存在批量檢驗的問題，返工、返修和讓步接收的數量都不會很大，主要還是解決改進方面的問題，包括產品質量的改進、供應商選擇的改進。

上文已經提及，強勢供應商是本行業內的保障，所以更換供應商的可能性不大，因為：首先，業內名企本身就是質量保證的代名詞，對消費者而言，了解到關鍵零部件為業內名企制造對該產品的質量也會產生信賴感；其次，企業本身也想與強勢供應商維持良好的關系，以便今后的合作，沒有非撤不可的原因不會輕易更換強勢供應商；再次，強勢供應商本身對質量的要求也比較嚴格，如果有質量問題也會積極改進，憑借他們*的技術已經能夠克服許多質量難關，如果交給業內普通的供應商制造，可能問題會更多。

在不影響終產品質量的前提下，企業與供應商之間的技術妥協有時也許是不可避免的，有些技術問題短期內無法解決，回避這些問題對企業的終產品沒有影響或影響不大，這時，雙方的技術人員可以進行重新設計或設計更改，形成折衷方案，在雙方都能接受的條件下對設計輸出進行必要的修改。在出現技術妥協時，技術力量強大的強勢供應商往往處于上風，基本上是由他們進行主導，而企業只能通過強勢供應商提供的相關報告進行判斷，這也正是企業被動的地方。

在改進和妥協不能解決問題時，對于一般供應商，企業就可以從《初選供應商名單》中的備選供應商中選擇其它供應商探討解決質量問題的途徑（即放棄現有的供應商），但對于掌握了關鍵技術的強勢供應商，企業就要三思而后行，因為連掌握了業內*的強勢供應商都無法解決的問題，那么很可能需要對設計輸出重新進行評審，檢查設計輸出在技術上、質量上是否可行。

三，批產階段

一般來說，企業在批量生產過程中，對供應商的品質管理主要包括監控供應商的過程能力指數和過程性能指數、監控供應商的測量系統、審核供應商的質量管理體系、進貨質量檢驗、推動供應商的質量改進、以及來自供應商的不合格品的處置和質量問題的解決等活動。

針對強勢供應商這一特殊的管理對象而言，需要特別注意的是進貨質量檢驗、推動供應商的質量改進、以及不合格品的處置和質量問題的解決。其它的例如監控供應商的過程能力指數和過程性能指數、監控供應商的測量系統、審核供應商的質量管理體系，其操作方法與一般供應商品質管理相似，在一般的供應商品質管理文獻中均有涉及，本文不作贅述。

（一）強勢供應商品質管理體系分析

1．協助強勢供應商識別顧客的需求

毫無疑問，供應商的顧客就是企業自己，供應商對顧客需求的識別主要是對企業需求的識別。

但是，問題并不僅僅是這樣簡單，企業和供應商有一個共同的顧客，那就是產品的終使用者，這就要求企業和供應商共同識別共同的顧客需求，更多采購經驗分享歡迎關注采購從業者 共同改進各自的體系、過程和產品，以便進一步滿足顧客的需求，在競爭對手采取改進措施以前識別顧客需求的微秒變化，滿足這些變化，可鞏固開拓共同的市場。

顧客滿意與否取決于顧客的價值觀和期望與所接受產品或服務狀況的比較。顧客滿意是指顧客對其要求已被滿足的程度的感受。

另外，建立顧客關系管理體系并與企業的供應商管理體系形成有效的對接，可以實現企業與供應商之間的信息共享，有利于企業與供應商之間的業務流程再造，形成基于供應鏈的質量優勢。

要讓強勢供應商充分認識到與企業建立互利互惠的供需關系的重要性，確立“以顧客為關注焦點”的思想，傾聽顧客之聲，形成與企業的互動關系，通過滿足顧客（當然，首先是企業）要求，從而建立和保持雙方在同行業中的競爭優勢。

2．關注強勢供應商的資料分析和持續改進

資料分析是品質管理體系持續改進的前提，只有正確的進行了資料分析，才能及時發現質量管理體系的波動和變差，才能及時有效的采取糾正和預防措施，保證品質管理體系和產品符合規定的要求。一般來說，強勢供應商對資料分析的重視程度都很高，并以此作為改進工作的依據。作為企業代表，要在也強勢供應商的接觸中了解其資料分析的應用情況，并將組裝產品過程中的質量問題的統計資料提供給他們，督促其進行改進。

資料分析是一項經常性的工作，要形成制度并堅持下去，統計技術的應用貴在堅持，如果不是這樣，那么就失去了資料的連續性和可信性，資料分析的結果就沒有實際意義了。

統計方法很多，具體應用時應根據不同的企業、不同的產品、不同的目的靈活選用，不可能千篇一律的規定使用某種統計技術，也不要舍近求遠，故意使用一些不必要的復雜統計技術。因為資料分析和統計技術的種類很多，有簡有繁，應當使用哪一種，要具體問題具體分析，其衡量的標準是有效性。如果有多種統計技術可以應用于同一目的，而且效果也基本相同，應該盡量使用比較簡單的統計方法。另外，也可以在與強勢供應商洽談時雙方約定使用何種統計方法、統計報表，方便雙方對問題的理解和溝通。

（二）品質檢驗的管理

對供應商的質量控制來講，質量檢驗的管理主要是進貨檢驗的管理。針對強勢供應商的特點，品質檢驗管理應該有所側重，下面將會對這方面進行論述。

批量生產時供應商提供的產品一般屬于連續批量供貨的產品。一般來說，經過了小批試制階段的改進等措施，這時供應商提供的產品，其質量是比較穩定的，其產品質量的波動一般也是在允許范圍內的。但是，有時候也會有異常因素的入侵，產品突發性的波動，如果正是在此時供應商質量檢驗出現了疏忽，可能會有大批不合格品交付，所以企業要防止這種突發性質量波動的產品投入使用。

企業與供應商是建立在信任基礎上的合同關系，強調互利共贏，但也應意識到從根本目的來看，合同雙方是有各自經濟利益的，所以企業應該從自身的根本目的出發，對供應商交付的產品進行檢驗和控制。

1．編制進貨檢驗和驗證的指導性文件

明確進貨檢驗人員的職責，規定驗收的規范及標準，必要時制定進貨檢驗計劃。因為強勢供應商在這些關鍵零部件的制造上擁有技術和經驗優勢，所以常常是由強勢供應商提供規格書和供應商出廠檢驗規范供企業參考，從而制定企業的進貨檢驗規范。

2．進貨檢驗和驗證

進貨檢驗包括*進貨檢驗和批量正常進貨檢驗兩類。

(1)*進貨檢驗

*進貨檢驗是指企業對供應商第一次提供的一批樣品進行的鑒定性的檢驗認可。這種檢驗內容較多，要求比較嚴格。

在進行*進貨檢驗時，首先要充分理解該零部件的技術要求、質量要求、抽樣方案和產品接受標準。一般來說，技術要求、質量要求和產品接受標準由強勢供應商和企業的相關部門提供，抽樣方案一般采取全檢。

在這個環節中，供應商提供的文件還包括各種質量證明文件（合格憑證、供應商進行的檢驗資料記錄及有關檢驗或試驗方法的說明資料等），要注意確認。

在實施檢驗的過程中，要進行比較判斷，做出檢驗結論，做好記錄。在與供應商提供的質量證明文件進行比較，指出不一致的事項與差異，確定這些事項與差異是否可以接受，雙方形成文件。

后，整理形成*樣品檢驗報告，說明樣品檢驗判定結果（合格與否，接收還是拒收），供應商質量證明文件的符合程度，樣品檢驗的總評價及有關建議等。

(2)批量正常進貨

批量正常進貨是指供應商按照合同的規定持續性的進貨。這些產品的進貨檢驗，首先應重視供應商提供的質量證明文件，并在此基礎上進行核對性的檢查。批量正常進貨檢驗，可根據各個階段的不同情況，選擇不同的檢驗方法。

強勢供應商提供的關鍵零部件要實行嚴格的全項檢查。考慮到成本問題，可以在進貨檢驗階段采取抽檢，做初步判定，爾后在生產線上線生產之前再做一次全面檢查，以此確保關鍵零部件的品質。

不合格品的判斷分析和處置

雖然有了各種控制措施，但是不合格品的出現仍然是難以避免的。這時候就要根據不合格的性質、對終產品的影響程度、供應商的信譽等因素對不合格品進行必要的評審，然后采取適當的處置措施，以防止不合格品的非預期使用或交付。當出現不合格品之后，要分析產生不合格品的因素，采取糾正和預防措施，防止不合格再次發生。對于異常因素導致發生的不合格品，要求供應商采取相應的措施，消除這些異常因素。

強勢供應商非常重視不合格品的處理，因為這不僅涉及到費用，還涉及到供應商本身的聲譽。所以，如何進行不合格品的判定分析和處置是強勢供應商品質管理的一個難點。

（一）一致的技術標準和抽樣方案

在產品的開發設計階段企業與供應商的相關部門（設計、采購、管理、生產）就要開始進行各項標準的策劃、起草和修訂。這些文件，包括對采購物資的檢驗方案，如是否進行抽樣，如何抽樣等等，應該與供應商達成共識，在這些方面，決不能有模棱兩可的描述，否則今后供應商很難按照一致的標準向企業提供產品或服務，發生不合格的情況時也很難分清責任。

對抽樣方案的規定也應與供應商協商一致，不能簡單地規定“按有關標準進行抽樣檢驗”。因為國家規定的抽樣檢驗標準不止一個，就是一個標準，其合格質量水平、檢驗水平、檢驗的嚴格度與轉移規則、抽樣方案類型也是不一樣的，這些內容在雙方的文件中都應規定清楚，以便在后續的工作中共同遵守。

只要做到了一致的技術標準和抽樣方案，產品的不合格判定、分析和處置就有了依據，就為下一步的工作奠定了基礎。沒有這個前提，不合格處置就成為無源之水、無本之木。

（二）不合格品的品質責任

當供應商來料出現超出技術規范界限的不合格時，企業和供應商應在協商的原則下確定不合格產品的原因、商定解決產品質量問題的辦法，并據此進行改進。當企業與供應商對不合格的認定分歧很大，雙方無法協商解決，需要訴諸法律時，不合格產品質量責任的性質就發生了變化，必要時不排除需要追究某一方的法律責任，所以對產品技術要求和其它相關信息，企業一定要表達清楚、完整、準確，并經過*人員評審后再與供應商溝通，在與供應商達成一致的前提下再簽訂合同，并妥善保存采購、檢驗文件和記錄。

供應商提供的來料不合格，大致有如下幾種情況：

1．少量不合格品，其價值也占總采購量的比例不大。

對于這種不合格，一般雙方可以比較容易協商解決。即便是這樣，如果超出正常波動的范圍，也應分清責任，特別是供應商有不同意見時，應主動征求供應商的意見，借此機會檢查企業的采購文件、技術標準、檢驗方法等是否存在問題。如果企業沒有問題，應要求供應商查清原因，采取糾正措施，防止不合格的再次發生。

2．不合格品數量比較大，價值也比較高。

應查明原因，分清責任，如果是企業提供的采購文件有問題，應及時改進。否則，應鄭重通知供應商，并暫停供應商繼續提供產品，待查明原因后，可以對供應商再進行評價，合格后恢復供應商向企業供貨。如果供應商短期內難以達到企業的要求，可以另外選擇新的供應商。

如果是強勢供應商提供的關鍵零部件出現這種問題，則是非常嚴重的品質事故，需要召集雙方相關部門人員召開緊急會議，協商處理方法。因為一般來說提供這種關鍵零部件的強勢供應商，再次尋求新的供應商的成本太大，一般不作考慮。

3．不合格品在顧客使用過程中發現，造成顧客索賠。

有時，企業的產品在顧客的使用過程中出現故障并給顧客造成了較為嚴重的人身傷害或是財產損失，會導致顧客索賠。此時，分清產品質量責任是很重要的。產品出現故障的原因是企業產品設計或制造問題，還是供應商提供的零部件質量問題往往決定了產品質量責任的劃分。

（三）不合格品的處置

當來料的進貨檢驗中發現不合格品時，應按照企業《不合格品處理程序》的要求對不合格品進行標識和處置，防止不合格品的非預期使用。因為不合格品的處置很重要，所以企業首先應制定專門的程序，并形成文件，一旦發現不合格，工作人員能夠按照程序文件規定的職責、過程和方法有條不紊的實施控制。

對于關鍵零部件的不合格品處置，企業要更為慎重，必要的時候可以單獨設置關鍵零部件的不合格品處理程序。在處理的過程中，有幾點需要特別注意的：

1．不合格的確定

不合格的確定就是根據文件（一般是檢驗文件）要求，檢查產品是否符合要求，對不符合要求的產品判定為不合格的過程。

對比較明顯的不合格，企業和供應商之間的分歧不會很大，因為技術規范很清楚、實際測得的資料也很清楚，是非分明，不合格就比較容易判定。但是對“擦邊球”或供應商故意做了手腳的產品，有時判別起來就需要檢驗人員特別注意，防止喬裝打扮的不合格品蒙混過關。

企業的檢驗人員在履行檢驗職能的活動中，對可疑的產品或交驗批，必須認真加以鑒別。一般情況下出現下列情況時需考慮是否可疑：

(1)極限值。不論量具儀器精度如何，都應再行測定。

(2)不合理的均值。有時檢驗方法對一些質量特性規定以平均值為判定目的物，但有時候均值在規范范圍內，而有的測得值卻分散程度較高，檢驗人員應考慮這種均值的可信性。

(3)抽樣方案。當供應商提供的產品所采用的抽樣方案不合理時，如：采用百分比抽樣，且批量較小時；采用計數調整型抽樣，可接受質量水平、檢驗水平、檢驗嚴格度、抽樣方案類型的取值不合理時，應考慮供應商的檢驗結果是否可信。

(4)不良趨向。有時一系列的測得資料均從不同角度展示某項質量特性不良或有變壞的趨向，應視為可以，不能以分別測得的資料進行判定。

企業中有經驗的檢驗人員可以從檢驗結果的微小變化中發現疑點，追溯出潛在的不合格問題。

2．標識、溝通與記錄

在進貨檢驗時，一旦發現不合格品應及時進行標識，必要時進行隔離處理，并做好記錄。

對于正常的不合格現象，應按照文件規定的程序及時通知供應商，協商解決的辦法。

3．處置

對來料中的不合格品，一般由供應商進行處置，處置辦法有：返工、返修、報廢、讓步接受。但是當企業與供應商形成伙伴關系或戰略聯盟時，或者供應商愿意付出報酬、企業認為有利時，也不排除企業進行處置的可能性。

應根據不合格品評審的結果來處置不合格品，并進行記錄。

4．返工

返工是不合格品處置的一種方法，是指為使不合格品符合要求而對其所采取的措施。如有的加工件未達到尺寸規定要求、粗糙度未達到要求等，經過加工有可能達到規定的要求。

但是要注意，經過返工的不合格品要再次進行檢驗，合格后可以判為合格品。

5．返修

返修與返工不同，返修是指為使不合格品滿足預期用途而對其所采取的措施。所謂返修產品是指產品實物發生不合格現象已超出規定的要求，對其采取補救措施，只能達到預期使用要求，不能判定為合格產品。返修后的產品也要求再次進行檢驗，以確定是否滿足預期用途要求，這種預期用途一般是讓步使用。

6．讓步使用

超出規定要求的不合格品，但是仍能滿足預期使用要求，可以不需要采取返修補救措施，而被直接讓步接收。讓步接收僅適用于在商定的時間或數量內，對含有不合格特性的產品的接收，要經過*的人員批準，使用時經過顧客的批準。需要注意的是，強勢供應商所提供的是產品的關鍵零部件，如果是不合格品，不到非用不可的情況下，不要啟動讓步使用。因為這對整個產品的終質量有極大的影響，倘若因此損害顧客利益，那么終的受害者會是企業和供應商本身。有的企業對讓步接收的概念把握不準，隨意讓步放行、讓步接收，這是不符合質量管理基本要求的，也會對終產品的質量特性造成影響。

7．報廢

對超出規定要求，沒有返工、返修價值的不合格品，判定為報廢處置。

（四）糾正措施

經過進貨檢驗，對供應商提供的物料質量進行了判定，如果發現在不合格品是偶然的、個別的，在抽樣方案允許在范圍內，不合格可能是由于供應商產品實現系統的偶然波動引起的。那么，供應商為了持續改進、追求可以進一步實施改進措施，進一步減少不合格品、降低不合格率。

這里講的糾正措施，是指供應商提供的產品不合格的性質超過了標準的要求，這種不合格就不能認為是供應商產品實現系統的偶然波動引起的，應認為供應商的產品實現過程中發生了異常波動，對這種異常波動，應該查明原因，*產生不合格的原因，必要時修訂有關文件，防止不合格的再次發生。

這里要注意，“糾正”和“糾正措施”是不同的，糾正措施是指為消除已發現的不合格或其它不期望情況的原因所采取的措施；糾正是為消除已發現的不合格所采取的措施。兩者的區別就在于，糾正措施需要查找產生不合格的原因并消除之，“糾正”的對象是不合格，“糾正措施”的對象是不合格的原因。

糾正措施完成以后，供應商應進行跟蹤驗證，確保所采取的糾正措施的有效性。必要時，可以請企業的代表參與分析不合格產生的原因，參與糾正措施的制定和驗證，這樣可以使企業對糾正措施的有效性進行確認，有利于提高供應商的信譽度和美譽度，方便今后開展工作。

結語：

以弱管強，的確不易，但通過對這個問題的深入分析，處理的方法可以概括為三句話：“有憑有據，據理力爭，以理服人。”在生產初期與對方確定好“憑據”；在生產過程中發生問題時要“力爭”；“服人”，在處理完問題后要讓人（強勢供應商）服氣。“憑據”是指雙方協商制定的各種規范、標準，也可指發生問題時擺出來的事實、數據；“力爭”是指，企業作為弱勢，但是也不能妄自菲薄，要不卑不亢，堅決拒方的無理要求，要盡力維護企業的利益；“服人”是“令人服氣”的意思，發生爭議要本著平等互利的態度協商解決，和為貴。

現在中國的制造業還只是像一個成長中的少年，實力遠遠沒有那些企業那么強，所以面對強勢供應商，國內企業要爭取一個平等對話的機會也要歷盡艱辛。雖然我們弱小，但我們從未停止過前進的腳步，我們一直在努力！也許，當我們的少年成長為壯漢的時候，就是讓世界對我們中國的制造業刮目相看的時候。我們要用不懈的努力讓這一天早日到來！