十月中，梅姬臺風發威前夕，一早大雨滂沱，冠捷科技集團總裁宣建生取消到美僑俱樂部打網球的慣例。
他走進中和總部大樓，身穿和全球顯示器地位極不相襯的Uniqlo平價黑絨布西裝外套，外套里是他的招牌藍襯衫。
“就一件深藍襯衫，沒有什么淺藍、寶藍，而且他的西裝大概都一個樣子。這是他的特色，不花俏、專注，”眾達國際法律事務所主持律師黃日燦形容。
采訪意外從顏色開啟。“所以我很藍羅，”宣建生帶著胡適小圓眼鏡，聽友人形容自己，鏡片后的眼神，流露一抹玩笑興味。有一種書生的優雅。
他掌舵冠捷，企業如人，專注執著于顯示器領域。不但超越三星成為全球電腦顯示器代工霸主，又在三年前買下飛利浦顯示器部門，霸主地位更穩固，全球每三臺顯示器中有一臺出自宣建生之手；今年上半年又超越日本索尼，成為全球第三大液晶電視組裝廠，僅次于三星、ＬＧＥ。
這半年，個性低調的宣建生，卻將冠捷推向鎂光燈。
他操刀冠捷多起合資案，虎虎生風。包括上下游整合考慮，和全球第二大面板廠韓國LGD合資五千萬美金，在福建福清成立顯示器廠；又和友達聯手拓展歐美，在波蘭、俄國、巴西設組裝廠、后段模組廠。十月，又取得飛利浦在中國的品牌授權，壯大冠捷在中國的電視品牌事業，快明年底就會將品牌事業切割上市。
如今冠捷營業額達110億美元，中國從北到南有六個廠，歐美到明年有四個廠，全年預估七千萬出貨量，是全球前五大面板廠緊抓不放的大出?？凇?br />
“這么大動作結盟，是因為競爭對手群創并了冠捷面板的合作伙伴奇美？“飛回中國臺灣出席研討會，宣建生抽空上洗手間，出來就被媒體大陣仗包圍。他只笑笑回答，“產業上下游競合，在未來是常態。”
宣建生接受天下專訪時透露，群創和奇美合并的時間，群創總經理段行建（現奇美電執行長）和奇美董事長廖錦祥就給他打過電話，“我給自己的解釋，是承認這個現實。全球化之后，今天結盟的對象是你朋友，隔天他去結盟的對象，可能就是你的敵人，這是一個無奈的生物鏈的發展。”
宣建生曾說過一句名言，“喝牛奶不必自己養乳牛”。冠捷始終只單純做顯示器組裝，靠著用來調節庫存的自有電視品牌ＡＯＣ，掌握上游關鍵零件面板的價格，如在操作期貨般如火純青。
新奇美則自己養乳牛，自家面板供自家組裝廠。“自己不養乳牛，就和很多農場主人作朋友，所以冠捷是和多面板廠結盟的組裝廠，”DisplaySearch總經理謝勤益分析。
宣建生善于為處于劣勢的自己，找出路。早年苦日子的歷練，讓他懂得，生存不能獨善其身，靠自己努力外也要懂結盟。
2％的關鍵實力
攤開冠捷股東結構、合資案，宣建生以低于2％的持股，卻能周旋于大股東中國電子（ＣＥＣ）、荷商飛利浦、日本第二大商社三井物產、新奇美之間穩穩掌握經營實權，又能和韓國LGD、友達合資，彼此關系競爭又合作。
“日本財團三井、中國央企中國電子，滿手現金，卻不隨便投資，但他們卻都信任擔任專業經理人角色的宣建生，”謝勤益說。
從九七年冠捷到香港上市募資、到引入北京市企業京東方、央企中國電子當大股東，宣建生一直都是持股不超過2％的專業經理人。
一名顯示器界主管觀察，相較于郭臺銘創業家、大股東身分，走路有風，帶人自然霸氣，“老郭的哲學是爭權奪利是好漢，旗下各ＢＵ的山頭斗爭的很厲害，但冠捷氣氛不同，宣建生像儒將，專業經理人，帶兵講求合作，”這名主管分析。
宣建生十九歲之前，生活在共產黨統治下的紅色中國，嘗盡顛沛流離，同輩的中國臺灣企業家，沒人有他曾以生命如此“貼近中國”的經驗。
黑五類的修煉
宣建生七歲時，國民黨籍的父母逃到中國臺灣，把他留在中國陪祖母。他堂伯是蔣介石的警備司令宣鐵吾，他七歲就被打成“黑五類”。
小學才畢業，宣建生就被迫讓出升學名額，獨自到鄉下養豬，早上四點就要起床煮豬食。他為了賺錢養家，曾夜里挑燈賣茶葉蛋。剛開始他用雞蛋，和其它賣茶葉蛋的攤子沒什么差別，幾天下來全部變庫存，只能吃到自己肚子里。他回家苦思，想改用體積大的鴨蛋，還把蛋殼敲裂放入鹵汁煮透，產品就和同業有了差異化。他又研究路線，找出人潮出沒的點擺攤，降低茶葉蛋庫存。這些成了他日后教育業務員的教材。
“我是被逼出來的。沒人幫你，你得有耐力、有毅力、有智慧，”宣建生有很深的危機意識，“不時時刻刻有危機感，等你醒過來，太晚了，你已經被淘汰。”
到線和中資跳舞
宣建生對中國特殊的情結，在眾臺商蜂擁南進設廠時，他卻大膽西進。
一九八八年，宣建生擔任電視廠中國臺灣埃德蒙海外總裁，公司被美國告傾銷而虧損累累，他知道中國臺灣沒條件再做電視，忍痛關廠，切入當時隨著電腦產業崛起的顯示器組裝。便和股東以私人名義設廠在當時福建省省長賈慶林、福州市委書記轄下的福清。
“很多臺商是間接和中國企業交手、在中國租一塊地玩自己的事業，但宣建生是身在線上和中國國企交手，”黃日燦說。
冠捷至今大股東，一直是中資，早期是北京市京東方，現在則是中國電子控股的長城科技、長城電子，一占就是三六％。
早年冠捷在福清，遇上南部沿海走私泛濫，產品運輸到北方，通關時間難掌握。宣建生決定引入北京市企業京東方的資金，在北京成立顯示器組裝廠，還讓京東方當大股東持有五八％股份。
冠捷內部員工很擔心，公司會不會被鳩占鵲巢，自己成為中國企業的打工仔。宣建生安撫員工，“我十九歲才從大陸出來，我了解他們。”
“我只是易地而處，想他和冠捷合作，可以得到什么？你看中電，有冠捷一一○億美元的營收挹注，成長率達三○％，這對一家央企的ＫＰＩ有幫助，”宣建生輕描淡寫，卻顯露他掌握股東需求。
“冠捷股東結構一直變化，大股東從京東方變中國電子，宣建生始終是實際經營者，沒被取代，”資策會產業分析師戴鴻鈞說。
不喜歡輸 就用智慧勝出
不只中資，冠捷各國董事和合資者之間的信任橋梁，也是宣建生。
“能干的經理人，在不同的狀況，能有不同的作法，他覺得對的事情，他會很執著，”精誠資訊董事長黃宗仁觀察。
宣建生為了液晶電視量日大，決定和第二大面板廠韓國LGD合資，鞏固面板料源。但董事會上，兩位飛利浦來的董事，力勸宣建生放棄，因為和韓國人合作挑戰太高。
“我是不太肯認輸的人，你愈是不看好，我愈要做給你看，”宣建生向LGD執行長權瑛秀說，“我沒選擇，我一定要這個合資成功。”“為什么？”權瑛秀對宣建生的堅持感到不解。宣建生說，“我要讓我的股東驚訝！”
宣建生為了合資順利，體貼的找來中國朝朝鮮族廚師，做韓國泡菜給LGD派駐在廈門合資廠十多個研發人員吃。遇到冠捷干部抱怨韓國人強悍，不聽建議，“你趁他吃泡菜的時候，跟他談嘛，”宣建生會轉個彎溝通來達成目的，身段柔軟，卻意志堅定。
成大同屆的老友佳格董事長曹德風，是宣建生打網球的好友。網球場上，個頭不高的宣建生，體育細胞好，常指導友人打球、幫忙選球具，大家都叫他“老師”。“比賽時，他不讓人的，吊小球吊的厲害，我只好一邊喘、追著球跑，一邊罵老師”，和宣建生一起打了二十多年網球的曹德風吐老友的槽。
經營企業如競技。以前股東單純投資，如同打網球，一來一往，偶爾吊顆小球般單純。現在多家合資廠，不同企業文化間需要摩合，而是有進、有退、參雜花式的拉丁探戈，對宣建生而言，挑戰比過去任何一段時候都大。
“我喜歡挑戰，不喜歡沉悶。假如事業做到后，想不出什么新挑戰可做，恐怕我該退休了，“六十七歲的宣建生，還在線使勁的舞著探戈。
（文章來源：《天下》周刊）
